Nguyễn Thành Nam từ nhiệm năm 2011 thì đến “người xuất chúng” Trương Đình Anh, để rồi sau 20 tháng nắm quyền, ông từ chức
Bảo Sơn. Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường khởi đầu là một cửa hàng nhỏ của gia đình rồi phát triển thành công ty cổ phần, doanh thu năm 2012 đã đạt hơn ngàn tỉ đồng. Nghĩa vụ của đời cũ là phải san sẻ sức ép này ưng chuẩn những kế hoạch và bước đi cụ thể: rằng công ty sẽ phát triển như thế nào, mở ra lĩnh vực nào, giao việc cho một cá nhân hay một nhóm, rồi phối hợp đời cũ với đời mới như thế nào? Bà Loan lấy ngay thí dụ của Công ty Vĩnh Tường: từ năm 2005 họ đã bắt đầu kế hoạch chuyển giao, một CEO được đưa về với kế hoạch dài hạn phát triển công ty vươn tầm khu vực.
Chuyển giao lúc nào? Ông Lý Ngọc Minh, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan cùng khẳng định, một tổ chức chỉ nên thực hành chuyển giao lãnh đạo khi tổ chức đó đã xây dựng được một nền móng và cơ sở vững chắc cho sự phát triển.
Khi còn đủ sáng suốt, quyết định sẽ minh mẫn hơn. Chuyển giao quyền lực ở bất kỳ tổ chức nào đều hết sức khó khăn, nhất là trong tầng lớp Việt Nam. Nhưng ông cũng nhận: Minh Long bắt đầu chuẩn bị chuyển giao từ hơn 10 năm trước, vậy mà đến giờ này vẫn “chưa đâu với đâu”.
Đây cũng là ý kiến của ông Lý Ngọc Minh trong việc xây dựng hệ thống quản lý lãnh đạo trong tổ chức: “Ai dùng thì tự tuyển”. Ông Lý Ngọc Minh và bà Nguyễn Thị Ngọc Loan Gốm sứ Minh Long là công ty gia đình, có lịch sử hơn trăm năm, chuyển giao lãnh đạo là một quá trình rất vất vả.
Đó là tiền đề quan yếu để quá trình chuyển giao không bị “sốc”. Chủ toạ Nguyễn Thị Ngọc Loan chia sẻ: “Ngay từ khi thành lập tôi là thủ lĩnh, là “trùm” trong công ty của tôi. Những lời san sẻ của 2 vị Chủ tịch có chăng chỉ là kinh nghiệm ít ỏi mà tổng hòa các doanh nghiệp Việt Nam đã đúc kết, qua thành công và cả thất bại.
May mắn thay, như ông Lý Ngọc Minh chia sẻ, những người con của ông đều trời phú cho được mê say và khiếu trong lĩnh vực gốm sứ. Họ không những phải san sẻ quyền lực, ích lợi mà còn mất công sức chỉ dẫn người mới. Một điều quan yếu nữa, vị chỉ huy cần phải có đủ sức khỏe và trí năng khi quyết định bất cứ vấn đề gì liên quan đến vận mệnh của tổ chức. Làm lãnh đạo phải hiểu công nhân đau khổ như thế nào, phía sau họ còn gia đình và miếng cơm manh áo.
Điều nữa, người lãnh đạo luôn luôn phải có sự nhận xét đánh giá khách quan và công bằng. Bà Loan rơm rớm nước mắt khi san sẻ về quá trình đầy thử thách từ lúc tìm người thay thế, đào tạo và giúp đỡ họ trong quá trình điều hành công ty.
Lãnh đạo mới, dù ở bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng luôn chịu muôn ngàn sức ép. Cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đã chứng kiến những cuộc chuyển giao đầy khó khăn: Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần FPT từng hối tiếc khi bắt đầu quá trình chuyển giao quá muộn màng và gặp vô vàn thách thức.
Bọn trẻ nó đâu cần hỏi han gì nữa, công việc vào guồng rồi cứ vậy mà làm. Vấn đề chỉ xuất hiện khi công ty đi vào ổn định: lúc đấy tự nhiên thấy mình là người thừa trong chính công ty của mình.
Trái lại, người mới đến luôn có tâm lý “tự tôn”, nghĩ mình là người được chọn lựa, lại có kiến thức và kỹ năng. Vì sự phát triển chung, người phụ nữ này đã phải “ngậm đắng nuốt cay” san sớt quyền lực cho những người trẻ, có trình độ và đầy tâm huyết.
Lúc mới thuê CEO về thì vẫn còn “oai” lắm, vì người mới về cần được sát, góp ý liên tiếp. 0” với Chủ tịch Trương Gia Bình - mà theo đánh giá là đã… già: những người có trình độ, có kinh nghiệm nhưng đã quá tuổi so với khát vọng mở rộng, chinh phục của FPT. Cái khó của Minh Long là ngành nghề khá đặc biệt, mang tính truyền thống, đòi hỏi năng khiếu, say mê và dĩ nhiên là cả khả năng lãnh đạo.
Xung đột cũ - mới Việc đưa một nhân vật xa lạ về nắm quyền tổ chức thường gây ra các tranh luận và xung đột, đặc biệt với các “công thần”. Là chủ toạ, người dồn nhiều tâm lực nhất cho Vĩnh Tường, bà Nguyễn Thị Ngọc Loan đã có kế hoạch tìm hàng ngũ kề cận từ nhiều năm trước. Xem ra cái sự đi đến “trường tồn” - như Trương Gia Bình từng nói, còn nhiều gieo neo. Người đương nhiệm - Bùi Quang Ngọc lại cùng “thế hệ 1.
San sớt về vấn đề này trong một buổi tọa đàm tại TP HCM, ông Lý Ngọc Minh - Chủ tịch HĐQT Gốm sứ Minh Long đã cho rằng: “Chuyển giao lãnh đạo trong doanh nghiệp là một thế tất, nhưng mỗi doanh nghiệp đều có điều kiện, cảnh ngộ khác nhau, chẳng thể có một luật lệ chung nào”.
Lúc đó cốt là phải vượt qua chính mình, vượt qua cái sợ hãi ban đầu”. Quá trình này mỗi nơi một khác, nhưng hãy xác định: đã chọn con đường này thì cần phải có quả quyết tâm và “nhẫn tâm” để đi cho bằng hết. Trên chặng đường đó, CEO và Hội đồng quản trị đề ra các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn… Bà xác định, về căn bản, chính CEO là người dùng nhân sự nên tự anh ta phải tự tuyển dụng và chọn lựa.
Sức khỏe tạo điều kiện cho anh “cầm tay chỉ việc” người mới, giúp họ làm quen với tác phong công việc… Còn nếu ký quyết bổ dụng khi đang hấp hối trên giường bệnh thì… hên xui. Đánh giá sai, thiếu khách quan sẽ đổ thêm dầu vào lửa, nhất là khi tổ chức chưa thể dung hòa được hai phe cũ - mới.
Cốt tử là ngày mai, dù khó khăn đến mấy cũng cần có cái gì đó để hy vọng và cụ. Còn nếu anh chỉ lôi người khác ra “chịu sào” trong cơn bĩ cực thì tất yếu doanh nghiệp sẽ tự tan. Đuổi việc một người không bao giờ là điều dễ dàng. Vui vì thấy mình chọn đúng người, buồn vì thấy mình “vứt đi” rồi.
Cho dù mục đích là trong sáng nhưng lãnh đạo mới vẫn đôi khi ứng dụng những chính sách khá “phũ phàng”: cán bộ, công viên chức nào chậm chạp hoặc chuyên môn kém là sa thải ngay. Lãnh đạo nhiều khi vô tình bênh vực người cũ, bởi đã làm việc với nhau lâu năm, sẽ tạo ra một sự thân mật, ưu ái mà không ý thức được.
Phải khẳng định, các doanh nghiệp cứ để việc thay thế, chuyển giao theo kiểu thiên nhiên thì không tránh khỏi việc “ngồi lâu lên lão”, người cũ quá thay thế bằng người “đỡ cũ hơn”, tư duy quản lý không được cải thiện nhiều… Nhưng thực hành việc chuyển giao như thế nào là một câu hỏi không lời đáp.
Áp lực là cần thiết nhưng nếu cứ để người mới tự “bơi” trong đó thì tất dẫn đến sự bế tắc.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét